Pragmática y eficacia comercial

La Pragmática, como disciplina que se interesa por el modo en que el contexto influye y condiciona el lenguaje en relación con el acto de comunicación y las relaciones interpersonales, se aplica a los más diversos ámbitos de la vida.

Para no entrar en el debate de si es o no verdad que cualquier interacción humana tiene un fin más o menos “comercial”, paso a recordar el principal axioma de la pragmática de la comunicación humana, postulado por Paul Watzlawick: “No es posible no comunicar”. De este axioma se infiere que no es posible no influir, ya que cualquier acto de comunicación en presencia de otro no puede dejar de ejercer algún tipo de influencia en su percepción. Seria ya una temeridad arriesgar a defender aquí la inferencia de que la interacción humana es una “venta” constante, pero aquí dejo ese posible devaneo.

Centrándonos más en los aspectos profesionales de nuestra vida, no podemos dejar de constatar que el lenguaje y sus formas de utilización para establecer relaciones funcionales son fundamentales, como afirma S. Gutiérrez Ordóñez en Presentación de la pragmática: "la argumentación constituye una manifestación comunicativa esencial en numerosas actividades de nuestro mundo: la abogacía, la actividad comercial, la política, el discurso científico y académico, el ámbito religioso, el periodismo..."

Sin embargo, se puede pasar de un modo de comunicar basado en la dialéctica hacia otro más dialógico, menos argumentativo, que contempla las perspectivas de ambos los interlocutores y propicia que el acuerdo resulte de un descubrimiento conjunto, a través de la aplicación de técnicas que han de ser aprendidas y entrenadas. El diálogo, del griego dia-logos, es un encuentro de dos inteligencias que buscan una solución para satisfacer una necesidad y no solamente una presentación sucesiva de argumentos que buscan explicitar y establecer la verdad de quien los pronuncia. Parece evidente la fórmula que mejor puede funcionar en la actividad comercial moderna, donde todas las opiniones cuentan pero no “vence” el que mejor argumentación esgrime sino el que mejor persuade.

Y como decía el célebre Pascal: “Uno se persuade más y mejor que encuentra por si mismo que con aquellas que provienen de otros espíritus”. El buen persuasor, por lo tanto, es capaz de ayudar al otro a encontrar sus propias razones, sobre determinado asunto, de una forma rápida, estructurada y eficiente. Para tal están las técnicas y el entrenamiento.

Lejos de pretender formar expertos en áreas de estudio tan complejas, en CASO / Trabajo en Alta Performance hemos decidido poner en marcha un curso que se destina a proporcionar conocimientos avanzados pero operativos, por lo tanto prácticos, a todos los intervinientes en el proceso de venta que pretendan alcanzar o mantener su alta performance. El conocimiento adquirido a través de la aplicación práctica de los conceptos, durante el entrenamiento, es rápidamente transferible a la realidad operativa de los participantes.
Los interesados pueden consultar en: Pragmática de la Venta – nuevos horizontes en eficacia comercial

Emprender porque sí

  Publicado en Linkedin, el 26/10/2014

“Emprender porque sí” es una supuesta razón para emprender, entre otras, con la cual me ha sorprendido un autor, cuyo nombre obviaré, asociándola con algún tipo de “corazonada” atribuible al emprendedor. En los últimos tiempos estamos acostumbrados a leer y escuchar tanto opiniones acertadas como otras “más osadas” como ésta, sobre la actividad emprendedora, sus beneficios, ventajas y la necesidad que la coyuntura económica impone para que cada uno trate de convertir su actual, o potencial, situación de desempleo en autoempleo.

Emprender, creando una situación de autoempleo, puede ser una solución pero no es seguramente la única solución y mucho menos la definitiva.

Se puede entender que la percepción existente de falta de perspectivas profesionales, principalmente para los jóvenes recién formados, esté generando una oferta expansiva de formación dirigida a emprendedores. Sin embargo, debemos reflexionar sobre la eficacia de los resultados de procesos formativos demasiado centrados en el desarrollo de capacidades empresariales y no tanto en las capacidades emprendedoras.

La capacidad emprendedora individual no se agota con la creación de una empresa o con el inicio de una actividad como autónomo. Además, las empresas que están en situación de contratar no están exclusivamente receptivas a personas con formación empresarial sino que valoran mucho más a personas con características emprendedoras, capaces de detectar oportunidades de innovación y dispuestas a impulsar su desarrollo. Cómo refiere Pedro Nueno en “Emprendiendo hacia el 2020”: ”existe un montón de innovación dentro de las empresas. Lo que ocurre es que no se transforma -deliberadamente- en negocio”.

Por lo tanto, no se trata de formarse para “emprender porque sí” sino de seguir un entrenamiento orientado al desarrollo de las capacidades que favorecen una actitud emprendedora en cualquier actividad laboral que uno desarrolle. Por supuesto no hay que menospreciar los aspectos de la formación técnica empresarial. Si uno quiere convencer a los demás a apostar por su idea, ya sea de nuevo negocio o de innovación, tiene que tener los conocimientos suficientes para al menos elaborar un“business plan” adecuado y, preferentemente, conocer las bases para su ejecución.

Por otro lado, si se trata de fomentar un proyecto e incentivar la participación de otros, sin caer víctima de la frustración por las dificultades iniciales, mantener la constancia y no quedar bloqueado frente a los sucesivos obstáculos que habitualmente surgen como efectos colaterales en el desarrollo de cualquier plan estratégico, ahí sí entran en juego las referidas capacidades emprendedoras, más que cualquier capacidad técnica empresarial.

Comunicar y relacionarse de una forma estratégica, planificada y entrenada, sin confundir espontaneidad con improvisación, en los diferentes niveles de interacción que condicionan las relaciones humanas, es la base de la metodología de Pragmática y Problem Solving (que tiene sus orígenes en la conocida Escuela de Palo Alto) para profesionales que pretenden emprender un recorrido profesional en entornos exigentes, por cuenta propia o ajena. Esto es lo que para nosotros significa trabajo en alta performance.

Con el propósito de transformar las ideas aquí expresadas en hechos, hemos creado un recorrido formativo específico, con apoyo y seguimiento individual durante y después de su realización, cuyo programa se puede consultar y descargar en el siguiente link:

Programa de Alta Performance para Profesionales y Emprendedores

Recuperar el Futuro

“La situación es desesperada pero no es seria”. Esta es una frase aparentemente tan absurda, o más, que el título de este artículo. Sin embargo, es el título original de uno de los libros más brillantes, en mi opinión, de Paul Watzlawick, que se intitula, en español: “El arte de amargarse la vida”.

Según este autor, uno de los más brillantes científicos de la conocida “Escuela de Palo Alto”, de nacionalidad austriaca, esta frase es un proverbio muy antiguo que tiene su origen histórica en la composición del imperio austrohúngaro, cuya complejidad cultural no permitía que siempre se pudiera alcanzar una solución razonable para cualquier problema y el absurdo resultaba, a menudo, ser la única vía de salida.

Se refiere también en el prólogo de este libro que: “desde entonces la máxima condecoración militar se reserva para oficiales que arrebatan la victoria de las garras de una derrota con alguna acción que está en crasa contradicción con el plan general de batalla”.

Creo que, después de esta introducción, no es muy complicado entender que el concepto “absurdo”, aquí utilizado, se refiere a una lógica no tradicional que acaba por no tener nada de realmente absurdo ya que, así como explicamos antes, funciona para resolver problemas y situaciones complejas, en las
cuales la lógica tradicional no funciona.

¿Y qué tipo de situaciones son éstas? Pues se tratan de situaciones que están relacionadas con la “trampa del más de lo mismo”. Y esta trampa se refiere a las situaciones en las cuales nosotros aplicamos siempre el mismo intento de solución, porque alguna vez ha funcionado pero ahora ya no funciona y sólo mantiene o empeora la situación.

Tales situaciones no son fácilmente identificables porque, si así fuera, las personas inteligentes no caerían en esas trampas. Desafortunadamente, no es una cuestión de más o menos inteligencia, sino de una falta de costumbre en la utilización de tales lógicas como la paradoja, la contradicción y la creencia o autoengaño. Estas lógicas forman parte de nuestro cotidiano pero, de una forma general en occidente, no hemos sido educados, formados y mucho menos entrenados para reconocerlas en las situaciones que se nos presentan y utilizarlas en nuestro provecho.

Volviendo al título de este artículo, “recuperar el futuro” es un ejemplo de una frase paradójica, o contradictoria, si se prefiere llamarle así, aunque, desgraciadamente, sea el reflejo de un pensamiento que actualmente es la preocupación principal de muchas personas que entendían o percibían que “tenían un futuro” y que ahora, por razones más o menos obvias, ya no lo “tienen”.

Muy lejos de pretender frivolizar con situaciones graves de desempleo que llevan a la desesperación de algunos y que deben ser tenidas en cuenta con la máxima seriedad, por otro lado hay que considerar que, afortunadamente, existen otras situaciones en las cuales las personas pueden pretender, o al menos intentar, ser protagonistas de su propio futuro. Algunos tienen la solución al alcance de su mano, si consiguen cambiar la perspectiva, vencer la inercia y actuar de forma diferente, pasando de insistir en la idea de buscar un empleo (que quizás les esté haciendo caer en la “trampa del más de lo mismo”), a construir el camino para un posible autoempleo.

Todos sabemos que hablar es fácil y que el papel también lo aguanta todo. No menos verdad es que no existe ningún tipo de recetas para resolver ciertos tipos de problemas o situaciones. ¡Eso está a la vista de todos! Por más consejos motivadores que uno reciba, consideraciones sobre los beneficios de las actitudes positivas a través de charlas magnificas de elocuentes oradores, usualmente poca cosa cambia a nivel de la actuación de las personas. En general las personas entienden estos puntos de vista que se les intenta pasar, consideran los consejos valiosos que han recibido, hasta salen de la charla motivados pero… ¿Qué pasa en el día siguiente con respecto a la acción?

Al frente del equipo de CASO y de “Trabajo en Alta Performance” he podido comprobar, a lo largo de años, la eficacia y la eficiencia de técnicas y estrategias de cambio de perspectiva que inducen a la acción inmediata, con el debido acompañamiento según la necesidad, aplicadas a situaciones personales, o de pequeñas y grandes organizaciones, en las más variadas localizaciones geográficas y ámbitos multiculturales. El denominador común, sin arriesgarme demasiado a ser reduccionista, se puede expresar de la siguiente forma: admitir y aprender a utilizar la lógica no ordinaria + acción inmediata con pequeños pasos.

Lo anterior no es una receta sino una formula simplificada para un proceso de aprendizaje de aplicación de técnicas que no tiene por qué ser de larga duración. Más bien al revés, se pretende y se anima a que el aprendizaje, a través de la acción, empiece en el primer día de entrenamiento y los cambios no tienen por qué tardar en aparecer y en ser percibidos por el protagonista que quiere cambiar su futuro.

Actualmente, nos estamos enfocando cada vez más al área de los emprendedores, o intraemprendedores (cómo es habitual designar aquél que emprende en su actual organización, pasa a la acción usando el potencial de innovación interno y se convierte también en principal protagonista de su futuro).

Programa completo de Alta Performance para emprendedores:http://www.casosl.com/download/alta_performance_emprendedores.pdf

"Neuro" explotación

Pedro Meireles Sobral

Abusivamente hablando, mis neuronas se interrogan sobre el porqué de la avalancha, aparentemente imparable, de la aplicación (o anteposición) del prefijo “neuro” a un sinfin de designaciones de disciplinas relacionadas con la actividad humana, principalmente en los ámbitos organizativos y empresariales. Este interrogante se aúna a las inquietudes de otros profesionales mucho más instruidos que yo, en esta materia, como es el caso de José E. García-Albea, en cuyo artículo “Usos y abusos de lo «neuro»”, he encontrado una base más científica para mis elucubraciones al respecto.

Obviamente García-Albea no se restringe al ámbito que me atañe, el de las interrelaciones humanas en los ámbitos organizativos y empresariales, sino que refiere en su artículo “… desde la neuroeconomía a la neuromagia, pasando por disciplinas tan dispares como neuromarketing, neuropolítica, neuroética, neurofilosofía, neuroteología, neuropsiquiatría, neurosociología, neuroantropología, neuroastronomía, neurojurisprudencia, neuroestética, neuromúsica y neurogastronomía, y que podría ampliarse fácilmente a otras con incluso algo más de predicamento, como la neuropsicología, la neuropedagogía, la neurolingüística, la neurocomputación o la neuroetología.” A estas designaciones puedo añadir algunas más, incluidas en invitaciones para seminarios, que he recibido en mi propio E-mail a lo largo de los últimos días, tales como: neurocoaching, neuroinfluencia y ”neuroplastic change”.

En el referido artículo se expresa también la justa preocupación de su autor, desde mi punto de vista, sobre la posibilidad de que se produzca  “el efecto ilusorio de que el avance tan espectacular que se ha llevado a cabo en la ‘exploración’ del órgano (el cerebro y el sistema nervioso en general) va a garantizar de modo automático la ‘explicación’ de la función (cualquiera que sea su ámbito de aplicación).”,  y añade:

“El hecho de encontrar el correlato neuronal (en términos de áreas, circuitos o procesos bioquímicos) de una función mental (o de alguna de sus derivadas) se toma como prueba suficiente y definitiva para su explicación, lo que acaba resultando sencillamente abusivo.”

                                                              

Las disciplinas que se ocupan de las diversas funciones y procesos de acción e interacción del ser humano pueden tener carácter más o menos científico, a determinar. Es posible para este fin, como ejemplo, tomar en consideración los criterios de definición de científico, paracientífico y pseudocientífico propuestos por Karl Popper. Sin embargo, la anteposición del prefijo “neuro”, per se, no convierte una disciplina en más o menos científica.

Creo que García-Albea es bastante elocuente cuando escribe: “… parece claro que la contribución de la neurociencia al desarrollo de esas otras disciplinas es más bien nula, no aporta nada sustantivo al conocimiento y explicación de los fenómenos de uno u otro tipo en el ámbito de la psicología, las ciencias sociales o las humanidades.”  Y particularmente brillante cuando ejemplifica,  reforzando su tesis, con la utilización de la siguiente analogía:

“Del mismo modo que para comprobar los usos y funciones de un ordenador tiene poco sentido desmenuzarlo e inspeccionar cada uno de sus componentes físicos (relés, cables, conexiones, materiales conductores, etc.), siendo imprescindible acceder al software, así, para entender lo que es la visión (o el lenguaje, etc.) no se llega muy lejos inspeccionando al detalle todo lo que pasa en el cerebro mientras se realiza la función, sino que es imprescindible descifrar el complejo sistema de procesamiento de información que da cuenta de la propia función y de la posibilidad misma de realizarla.”

El autor, que concluye el supra citado artículo de una forma elegante y respetuosa con las demás disciplinas que se ocupan del estudio de la mente, admitiendo la compatibilidad de la colaboración entre ellas, no se cohíbe en dejar constancia de lo que personalmente interpreto como una importante exhortación:

“En el fondo de todo este asunto es fácil detectar un amago de vuelta al ‘reduccionismo eliminativista’, por el que los fenómenos psicológicos, sociales, religiosos, económicos o de cualquier otro dominio que concierna al ser humano terminarían por ser explicados en términos neurocientíficos. Las disciplinas que tradicionalmente se han ocupado de esos distintos fenómenos (psicología, sociología, antropología, economía, etc.) tendrían así una vigencia transitoria, en espera de que los previsibles avances de la neurociencia nos permitan acabar prescindiendo de ellas.”

Dejando a un lado las consideraciones versadas en el artículo de García-Albea, del cual recomiendo su lectura integral para contextualizar debidamente los extractos del mismo, que he tomado la libertad de reproducir, no puedo dejar de mencionar el punto de vista según el cual enfoco estas cuestiones:

Como estudioso, seguidor y docente del enfoque comunicacional interactivo relativo a los fenómenos del comportamiento humano, postulado y desarrollado por los científicos de la Escuela de Palo Alto, no puedo dejar de referir que dicho enfoque se basa en las manifestaciones observables de las relaciones humanas y no en hipotéticas “entidades” o fenómenos generados exclusivamente en el interior de la mente. Más en general, como escribe Paul Watzlawick en su artículo “Sobre la comunicación humana” (1964), “podemos decir que se trata del estudio de la interacción entre los organismos humanos y su entorno, percibido como realidad y, por tanto, el estudio de sus modelos específicos y de sus experiencias en cuanto seres vivientes en el mundo.” 

Puesto lo anterior, parece fácil entender que, desde este enfoque, y desde el punto de vista de profesionales que lo aplican teniendo como objetivo el Trabajo en Alta Performance, no es fácil quedar indiferente a la creciente tendencia de la utilización del prefijo “neuro” en disciplinas o metodologías que se consideran afines en bases epistemológicas o que hasta reivindican su origen en la prestigiosa cuna  “PaloAltiana”.

Bibliografía:

García-Albea JE. “Usos y abusos de lo ‘neuro’”. Rev Neurol 2011; 52: 577-80.

Nardone; Ray. “Insight may cause blindness and other essays”.  Adriano Salani Editore, 2007

Publicado en http://www.trabajo-alta-performance.com/?p=904

Los límites de la motivación

Pedro Meireles Sobral

Un tema casi eterno, que se puso de moda hace bastantes años pero que parece mantenerse y dar de sí lo suficiente como para que muchos puedan teorizar, tal como lo hago yo ahora, o intentar crear sesiones de motivación, de esta o aquella forma, para que las personas que en ellas participan se motiven hacia algo poco definido o incluso muy indeterminado. Si estamos en una situación empresarial, normalmente estas “sesiones de motivación” van enfocadas a que las personas trabajen mejor, o más a gusto, o hasta alcanzar el ultra ambicioso objetivo de que éstas trabajen mejor, más a gusto, incluso en condiciones más desfavorables o hasta críticas.

Que esto no se entienda como una crítica a los directivos que se encuentran en situaciones de tener que tomar duras decisiones que afectan al bienestar colectivo e intentan paliar los efectos indeseables recurriendo a las herramientas que el mercado pone a su disposición. Detenerse un poco en este análisis es suficiente para entender que esta solución es un parche al que muchos echan mano en situaciones de extrema necesidad, en las cuales no ven muchas más salidas, y de la cual otros se aprovechan para realizar sus “performances” (esto no tiene nada que ver con Trabajo en  Alta Performance) y obtener sus réditos.

Lo que quizás sorprenda a muchos es el efecto rebote que estas acciones puedan tener a medio plazo porque la cara oscura de la motivación es la Resistencia al Cambio. Este punto de vista, resultante de la experiencia y de la investigación, intentaré explicarlo brevemente, en seguida.

Seguramente muchos colegas consultores se podrán enfadar con estas palabras pero creo que, en algún momento, los profesionales de determinadas áreas tenemos que empezar a levantar ciertos velos que permitan ayudar a descubrir el fondo de ciertas cuestiones.

Sin querer desvelar demasiado (todo tiene sus tiempos adecuados) puedo empezar por citar un ejemplo reciente:

Una gran empresa de nivel nacional, cuyos responsables de recursos humanos han sido nuestros alumnos y conocen nuestra metodología de trabajo, me han solicitado presupuesto para una charla “motivadora”, de duración de un par de horas, dirigida a directivos y cuadros intermedios, durante una convención anual. Al recibir tal solicitud, pedí una reunión previa para aclarar los objetivos de tal charla y ver cómo mi trabajo podría ser de utilidad para tales propósitos. Evidentemente no voy a revelar aquí todo el contenido de la reunión pero resulta que aunque que los responsables de recursos humanos entendieran nuestra perspectiva sobre el asunto y sobre los resultados que se podrían obtener en un par de horas de charla, desde el consejo de dirección les pedían una charla motivadora y punto! Entonces, de la forma más elegante que me fue posible, les desmotivé a contratarme para impartir tal charla “motivadora”. Finalmente el elegido fue un conocido practicante de deportes extremos que también se dedica, como varios otros, a impartir este tipo de charlas, en sus tiempos libres.

No pretendo, de ninguna forma, criticar tampoco a los deportistas extremos que imparten estas charlas. Yo soy el primero en reconocer la importancia y validez de las experiencias extremas en mi vida, para mi desarrollo personal y profesional. Y creo que es posible que las personas que no han tenido la oportunidad de pasar por ciertos niveles de extremismo o exigencia puedan disfrutar de la experiencia de otros para determinados fines (motivadores o no).

Una cosa diferente es que este tipo de charlas, encuadradas en el ámbito de una “psicología positiva”, que también está de moda, sea un remedio eficaz para el mal de la “falta de motivación”.

Echando mano de la neurociencia, aunque el prefijo “neuro” esté también sobre utilizado en el ámbito de la consultoría y de la gestión empresarial como un elemento de marketing más, paso a citar a Francisco Mora (2002, 2009, 2014) sobre el espacio y circuitos del cerebro dedicados a procesar las sensaciones de recompensa: “… el cerebro lucha y trabaja por evitar el funcionamiento de ese otro cerebro que es el que procesa la información sobre dolor y castigo.” Y remata el mismo autor: “Precisamente una recompensa esperada que no llega crea frustración y de alguna manera castigo.”

Lo anterior nos puede dar una pista de cómo una acción dirigida a motivar, si no es bien calibrada, dirigida y contextualizada en función del individuo, se puede transformar en el principal catalizador de la resistencia al cambio. Aunque me considero un buen profesional de la comunicación interpersonal estratégica, no me arriesgaré a garantizar ningún tipo de éxito a un colectivo, formado por individuos con características propias y a quienes yo no conozco lo suficiente, simplemente por lanzar un mensaje “motivador”. Ya sea durante un par de horas o un par de días.

Me parece pertinente recordar la forma en que se expresó un actual colega, ex director general de una importante multinacional, cuando hace años, le he pedido que nos diera su feedback sobre la principal diferencia entre nuestra forma de trabajar para superar la resistencia al cambio  y la de muchas otras que él había conocido. Sus palabras han sido las siguientes:

“- Es la diferencia que existe entre un paréntesis que se abre y que no se cierra rápidamente, que tiene continuidad con resultados visibles en el colectivo, y entre un paréntesis que se abre y se cierra en el final de un acto, durante el cual lo hemos pasado muy bien, con buenas sensaciones pero después todo queda igual. Y continuó: – Excepto si algún “iluminado” ha “cogido algo en el aire” y lo empieza a aplicar, lo que ocurre pocas veces”.

Sin querer entrar en más detalles, ya que el escrito se está extendiendo, y dejando para próximos y breves capítulos más detalles sobre el manejo de la resistencia al cambio y sobre la utilización abusiva, en mi perspectiva, del prefijo “neuro”,  finalizaré este post con una analogía cinegética, que propongo muchas veces a mis alumnos, aunque yo no sea cazador:

En la caza a los patos hay una gran diferencia, en términos de eficacia y eficiencia, entre disparar en dirección a un grupo de aves que nos sobrevuela y esperar a que alguno caiga u optar por apuntar exclusivamente a uno o dos.

Les ruego para el bien de todos, en términos de motivación y resistencia al cambio, que no esperemos que “caiga el pato”.

Publicado en http://www.trabajo-alta-performance.com/?p=901

Comunicación, resolución y mediación de conflictos en las organizaciones

Publicado en revista grupo PROASSA nº 27 enero 2014

Autor: Pedro Meireles Sobral

http://www.grupoproassa.com/revistas/27.pdf

“Actúa siempre de forma que se creen nuevas posibilidades de elección”, el imperativo de Heinz Von Foerster, es un buen punto de partida para iniciar un momento de reflexión sobre si debemos, o no, intentar evitar, como habitualmente, los conflictos en las organizaciones.   

Crear nuevas posibilidades, nuevas oportunidades, es siempre entendido como algo positivo por los gestores. Sin embargo, los diversos aspectos relacionados con el conflicto continúan teniendo una connotación generalmente negativa en el contexto empresarial y laboral. 

Evidentemente, siempre tendremos presentes ciertos tipos o categorías de conflictos o problemas que traen acoplados situaciones realmente indeseables y totalmente negativas pero, si nos centramos en analizar la mayor parte de los conflictos interpersonales o interdepartamentales que ocurren en una organización, podremos encontrar un sentido especial en la sagaz frase de Aldous Huxley: “El problema no está en aquello que nos sucede, sino en lo que hacemos con lo que nos sucede”.

Los conflictos que surgen en el ámbito de la interacción humana, abren también nuevas oportunidades y nuevas posibilidades de integración de los diferentes intereses que pueden estar subyacentes al conflicto.  Estas oportunidades se pueden aprovechar de forma magnífica, en pro del ambiente laboral y de la productividad. Si estamos atentos a lo que “sucede” y poseemos las herramientas y las técnicas adecuadas para actuar eficazmente sobre lo que “sucede”, podemos aprovechar las oportunidades y abrir nuevas posibilidades de superar obstáculos y eliminar bloqueos para alcanzar un nivel de trabajo en alta performance.

La comunicación conlleva siempre la posibilidad del conflicto. En una organización, la constante interacción humana y la diversidad de criterios conducen inevitablemente a que ciertas partes interesadas en una cuestión manifiesten posiciones opuestas a las deseadas por otras. Cómo refiere el primer axioma de la pragmática de la comunicación humana de Paul Watzlawick: “Es imposible no comunicar”. Considerando que es imposible no comunicar y que cada acto humano, en presencia de otros, es siempre una forma de comunicación, podemos también inferir que no es posible evitar el conflicto y, por otro lado, tampoco es posible no influir en él. Positiva o negativamente, a través de nuestros actos o por su ausencia (si no digo nada, estoy comunicando que no quiero decir nada), estamos siempre influyendo cuando estamos en la presencia de otros.

Nos queda la opción, y la responsabilidad de decidir, si hacerlo conscientemente o dejar que ocurra. Para un gestor, alcanzar los objetivos pretendidos también depende, en gran  medida, de la capacidad para dialogar, persuadir, ser tan flexible como sea posible en el análisis de las diferentes perspectivas e intereses en juego y, finalmente, facilitar los acuerdos.

Si nos detenemos un poco en los aspectos relacionados con las modalidades perceptivas que constituyen el caldo de cultivo de las situaciones conflictivas, podemos concluir que es típica y culturalmente occidental dividir la realidad en extremos opuestos e irreconciliables, bueno y malo, moral e inmoral, bien y mal, blanco y negro, cierto y equivocado, verdadero y falso. Estamos habituados a percibir los conflictos como algo negativo, una injusticia a evitar, la existencia de una culpa a atribuir, etc. Inevitablemente, en la idiosincrasia occidental, el reconocimiento hacia el otro casi siempre significa una limitación hacia uno mismo.

Tendemos a utilizar una lógica de causalidad lineal que funciona bien cuando analizamos fenómenos lineales, de causa-efecto, pero cuando la aplicamos a fenómenos complejos, como es la gestión de un conflicto, esta ya no funciona sola porque en estos casos también están presentes otros tipos de lógicas. En el conflicto interactúan múltiples variables que se influencian recíprocamente. Si lo examinamos según la lógica de la causalidad lineal se busca inmediatamente establecer quién está equivocado y quién tiene la razón, quién es culpable y quién es inocente. Pero sabemos que las cosas no son así, que el mundo no es blanco o negro, justo o injusto: es solamente nuestra percepción la que nos puede llevar a verlo de uno o de otro modo. No existe una única realidad sino tantas realidades como los posibles observadores de la misma. Más aún, un mismo observador puede, queriendo y estando entrenado para ello, percibir la misma realidad de formas diferentes, según el punto de vista que en diferentes momentos quiera asumir.

Asumiendo que la “realidad” es un producto de la perspectiva desde la que observamos, de nuestras herramientas cognitivas y del leguaje según el cual la percibimos y la comunicamos, estamos en condiciones de aceptar la existencia de puntos de vista que pueden estar “más allá” de lo tradicionalmente entendido como sentido común.

Todo lo anteriormente expuesto nos puede llevar a considerar que el conflicto puede ser mejor gestionado desde un enfoque estratégico, teniendo en cuenta que la complejidad de los factores que contribuyen a construir la percepción, y a activar el comportamiento, genera dinámicas interactivas que revelan la existencia de tipos de lógica no tradicionales en los procesos de interacción humana. Gregory Bateson ya constataba esa existencia cuando afirmaba: “Para un ser humano, estar en contradicción es una regla, no una excepción”.  

Décadas de estudio continuado sobre los efectos que la comunicación puede producir en la percepción de la realidad y en el comportamiento de las personas, han conducido al desarrollo de técnicas y estrategias de resolución de conflictos que contemplan también la utilización de otro tipo de lógica. Es el caso del modelo de “Problem Solving Estratégico”: Modernamente, este tipo de lógica se ha definido como lógica no ordinaria o de la ambivalencia (Da Costa, 1989; Nardone, 2009).

Transformar los límites en recursos y conseguir llegar a acuerdos a través de procesos de descubrimiento conjunto entre ambas partes en conflicto, lo que se conoce también como proceso de mediación, supone el dominio de técnicas avanzadas de comunicación que se adquieren con el adecuado entrenamiento. Preguntar más que afirmar, pedir confirmación más que sentenciar, identificar los intereses contrapuestos, evocar emociones correctivas que contribuyan al cambio de perspectivas de las partes facilitando el acuerdo desde una posición neutral e imparcial, puede parecer un arte al alcance de pocos pero es una técnica aplicada según los tipos de lógica adecuados a cada contexto conflictivo o problemático. Se puede afirmar que existe una verdadera tecno-logía para estos fines.

Veamos un ejemplo concreto, muy simple, citado por diversos autores que se detienen sobre los aspectos de la resolución de conflictos y de la mediación. Después haremos la introducción a una técnica de comunicación avanzada, no tradicional, que habitualmente produce efectos impresionantemente eficaces en este tipo de situaciones:

“Dos compañeros de oficina, que comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno quiere abrir la ventana y el otro la quiere cerrarla. Centrándose en el objeto de discusión (la ventana), ninguna solución es satisfactoria cuando se intenta establecer un acuerdo sobre la amplitud de la apertura, sobre los tiempos de apertura, etc. Cambiando de estrategia y preguntando sobre los objetivos de cada uno, el que quería la ventana abierta contestó: “Obtener aire fresco”.  La respuesta del que la quería cerrada ha sido: “Que no se produzca corriente de aire directa porque me molesta”. Conociendo los objetivos de cada uno (sus intereses individuales) la propuesta de solución aceptada por los dos fue abrir una ventana en una sala contigua, logrando así la obtención de aire fresco, sin corriente de aire directa.”  

Ahora veamos la técnica de comunicación no tradicional que permite obtener los efectos beneficiosos inmediatos de un primer acuerdo en una situación mucho más compleja: 

1.    Solicitar a una de las partes que exponga lo que piensa que son los puntos de desacuerdo, según la perspectiva de la parte contraria. O sea, los puntos que piensa que el otro retiene como razones para estar en desacuerdo.

Esta solicitud interrumpe completamente la lógica lineal que condiciona el proceso cognitivo tradicional, en una situación de conflicto. Habitualmente nos ocupamos más en pensar sobre lo que no estamos de acuerdo con el otro que en pensar sobre lo que no está el otro de acuerdo con nosotros.

2.    Seguidamente se solicita a la otra parte que parafrasee lo que ha entendido decir al primero: La paráfrasis tendrá una formulación del tipo “Tú piensas que yo pienso que los puntos de desacuerdo son…”

Esta paráfrasis deberá ser repetida hasta que el primero la considere correcta y manifieste su acuerdo diciendo algo como: “Sí, yo pienso que tú piensas eso”.

3.    A continuación se repite el mismo proceso, iniciándolo con la parte contraria.

De esta forma se consiguen establecer los primeros acuerdos entre dos partes en desacuerdo. Esta técnica hace con que la lógica lineal que estaba en la base de las rígidas perspectivas individuales, empiece a dar paso a la lógica circular de la interacción.

  

Les invito a probar. El resultado podrá parecer magia pero no lo es. Como afirmaba Arthur C. Clarke: “Toda tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia”.

¿Porqué Trabajo en Alta Performance - más allá del coaching?

Somos tan conscientes de la polémica que puede suscitar la utilización de la palabra “performance” como del posicionamiento que atribuimos a nuestra metodología de referencia, situándola “más allá del coaching”. En la primera parte, más del dominio de los lingüistas, nos detendremos sólo lo imprescindible ya que los diversos usos de la palabra “performance” se refieren a raíces etimológicas que pueden ser consideradas contradictorias, requiriendo un “ejercicio” complejo para su explicación. Sin embargo, en lo que respecta a la metodología y a su posicionamiento real – más allá del tradicionalmente considerado “coaching” – dedicaremos la atención que el asunto merece, esperando contribuir para zanjar la polémica, incluso antes de su generación.

En las consideraciones etimológicas podemos citar desde el antropólogo británico Victor Turner que basa su comprensión del término “performance” en la raíz etimológica francesa, parfournir, que significa “realizar o proveer por completo”, hasta J.L. Austin, catedrático de filosofía de Oxford, que desarrolló el término “performativo” refiriéndose más a los aspectos pragmáticos del lenguaje (el lenguaje se considera performativo cuando “la emisión del enunciado implica la realización de una acción”). El término “performance” también incluye, pero no puede reducirse, a las palabras que en ciertos ámbitos se utilizan como sus sinónimos: teatralidad, espectáculo, representación… En el ámbito de las organizaciones y del deporte, se utiliza a menudo para sopesar el grado en que el rendimiento de alguien está de acuerdo con su potencial. Esta última es la acepción de la palabra que más pretendemos retener en nuestro concepto.

Refiriéndonos ahora a la metodología, es importante empezar por recordar que el término coaching ha alcanzado en muy poco tiempo una multiplicidad de significados y de aplicaciones que ha sido acompañado por la inevitable proliferación de disertaciones teóricas y de una extensa bibliografía sobre el tema. Una amplia esfera de profesionales, provenientes de las más diversas disciplinas, ha visto la posibilidad de proponerse y proponer su propia idea al respecto. En general se ha asistido a una especie de carrera para conquistar territorios inexplorados. Una carrera veloz con participantes muy distintos en función de los recursos, de los medios, de las herramientas, del conocimiento y de la experiencia a aportar.

Desde nuestro punto de vista, la validez de cualquier metodología o teoría no se puede probar solamente por su supuesta veracidad o por su concordancia con principios epistemológicos aceptados por la comunidad académica y científica. Los diversos modelos de coaching existentes no pueden ser excepción a esta regla y pretender que se mida su validez, por los conceptos teóricos que le son subyacentes y/o por la certificación que una asociación o entidad académica, aunque de gran reputación e idoneidad, expide a favor de un determinado profesional o grupo de profesionales. De hecho, la existente práctica de las certificaciones, si por un lado puede conferir credibilidad al profesional, al no estar muchas veces claro quién puede certificar a quién y quién “certificó” al certificador, parece estar generando una espiral de auto-referencialidad que no contribuye del todo a la transparencia y a la credibilidad general de la profesión.

En nuestro enfoque de trabajo, que se dirige al mundo del Alta Performance, o de profesionales sometidos a la exigencia permanente de alto rendimiento, necesitamos resultados medibles y rápidos. Eso es lo que nos pide el cliente, que evidentemente quiere ver sus recursos gestionados con la mayor eficacia y eficiencia posible. Cualquier tipo de intervención de ayuda para un profesional de estas características, sólo encuentra valor y significado mediante la evaluación del alcance progresivo de las metas, en función de objetivos predefinidos. Dicho de otra forma, no existe una intervención de ayuda si no existen éxitos medibles. Estas intervenciones deben tener una expresión absolutamente pragmática que impone la asunción de responsabilidades precisas, a veces difíciles pero ineludibles, bajo criterios de eficacia y eficiencia (qué vamos a conseguir y en qué plazo). De esta forma, atribuimos un valor superlativo de “certificación” de nuestro modelo de trabajo a los clientes que a lo largo de los años han depositado, y reiteran, su confianza en nuestra profesionalidad.

Nuestra metodología, evolucionada por la Escuela de Arezzo, fundada por Giorgio Nardone y Paul Watzlawick, a partir de la tradición de la conocida Escuela de Palo Alto (compuesta por investigadores científicos de renombre cuya “certificación” actual carecería de sentido por motivos obvios), se centra inicialmente en la identificación de los límites o bloqueos coyunturales que impiden la mejor expresión de los recursos personales, para seguidamente establecer una estrategia, conjuntamente con el cliente, orientada a tal desbloqueo. Una vez desbloqueada la limitación se abre el paso al desarrollo o recuperación de las capacidades que mejorarán el rendimiento.

Teniendo siempre presentes los conceptos de eficacia y eficiencia, pasando por la definición de objetivos claros y precisos para la intervención, la metodología ha sido probada a lo largo de años de investigación empírico-experimental. La epistemología de base y algunos ejemplos de la aplicación práctica de la metodología están recogidos en el libro “Coaching Estratégico”, de Roberta Milanese y Paolo Mordazzi, 2007, Herder Editorial. Más recientemente se ha publicado en España un libro con el testimonio, en primera mano, de un atleta de alta competición que ha vuelto a alcanzar un título mundial, superando un periodo de bloqueos, a través de la aplicación de nuestro modelo de referencia: “Resurgir y Vencer” – Aldo Montano, Giorgio Nardone, 2013, Editorial Paidós. Creemos que sería difícil poder presentar mejor referencia o “certificación”.