El caso presentado
Buenas tardes: Tengo este problema y no sé como solucionarlo.Trabajo en una empresa de relaciones públicas, marketing y publicidad. Eso quiere decir que hacemos un poco de todo: cualquier encargo que nos permita facturar es bien recibido.Cada departamento está en una planta diferente del edificio y sus funciones están teóricamente bien delimitadas. A la hora de la verdad, el día a día es caótico y divertido, al menos mientras ganemos dinero. Ya se ve que me gusta mi trabajo, pero... Casi siempre hay un pero. En mi caso me lo he ganado a pulso. Con lo que de verdad disfruto es con las labores creativas y de relaciones humanas, pero no se me da mal la gestión. El problema es que lo he demostrado demasiadas veces, solucionando papeletas a otros departamentos. Me encanta ayudar a los demás, me enorgullece que reconozcan mi eficacia y me siento satisfecho cuando logro resolver problemas que otros han sido incapaces de solventar. Resultado: cada vez me caen más marrones. Unos vienen del director general, pero otros incluso de los contratados en prácticas.Elaborar una lista de invitados para un acto social, averiguar el teléfono de una empresa “imposible de conseguir” -aunque luego no lo dije- bastó llamar al 1003, saber qué tratamiento tiene un embajador que antes había sido ministro en su país, -un simple telefonazo a la embajada-, innumerables consultas a mi modesto archivo, -los demás no guardan papeles: los amontonan- y mil gestiones más de muy distinto pelaje.La última fue de antología. Se les ocurrió instalar un globo aerostático en la facultad de Derecho de mi ciudad natal. Querían repetir una campaña publicitaria que había salido bien en Madrid.Después de darme abundante jabón, me pidieron que consiguiera los permisos necesarios ayuntamiento, bomberos y Universidad, para poner el globo al cabo de....¡tres días! Menos mal que en el decanato exigieron que enviara un fax explicando la idea, que sería estudiada por la junta de gobierno, que se reuniría la semana siguiente, que...Tengo tantos encargos inesperados que me cuesta concentrarme en mi tarea y dedico menos tiempo a estar con los clientes o a intentar captar nuevos. Noto que cada vez estoy más atrapado por la burocracia y -aunque hasta ahora he podido disimularlo-, mi productividad está disminuyendo.Total: estoy harto de marrones. Varias veces he comentado mi agobio, sin acritud, al director general, diciéndole que debería nombrarme apagafuegos oficial de la empresa. Le ha divertido mi salida y me ha animado a seguir ayudando a levantar el grupo: sinergias, trabajo en equipo, responsabilidad colectiva, visión global y todas esas cosas.Comprendo que nos hemos de echar una mano unos a otros, pero francamente creo que mi tiempo vale más que el de cualquier currito recién llegado.Me parece muy injusto lo del “búscate la vida” porque me recuerda a la mili, pero algún termino medio hay que encontrar. He propuesto que, para no volverme loco, las peticiones de ayuda se canalicen a través de los responsables de área: la gente se lo pensaría dos veces antes de consultar a su jefe. Pero el director me ha dicho que eso sería “burocratizar innecesariamente una empresa dinámica”.Es evidente que no comprende mi situación, pero en cuanto advierta lo que estoy dejando de hacer montará un pollo de mucho cuidado. Ya me imagino el discurso: falta de responsabilidad para conseguir los resultados previstos en mi área de negocio, dispersión en multitud de actividades, no respetar la autonomía operativa de cada departamento, y así.Como puedo solucionar esto????
Buenas tardes: Tengo este problema y no sé como solucionarlo.Trabajo en una empresa de relaciones públicas, marketing y publicidad. Eso quiere decir que hacemos un poco de todo: cualquier encargo que nos permita facturar es bien recibido.Cada departamento está en una planta diferente del edificio y sus funciones están teóricamente bien delimitadas. A la hora de la verdad, el día a día es caótico y divertido, al menos mientras ganemos dinero. Ya se ve que me gusta mi trabajo, pero... Casi siempre hay un pero. En mi caso me lo he ganado a pulso. Con lo que de verdad disfruto es con las labores creativas y de relaciones humanas, pero no se me da mal la gestión. El problema es que lo he demostrado demasiadas veces, solucionando papeletas a otros departamentos. Me encanta ayudar a los demás, me enorgullece que reconozcan mi eficacia y me siento satisfecho cuando logro resolver problemas que otros han sido incapaces de solventar. Resultado: cada vez me caen más marrones. Unos vienen del director general, pero otros incluso de los contratados en prácticas.Elaborar una lista de invitados para un acto social, averiguar el teléfono de una empresa “imposible de conseguir” -aunque luego no lo dije- bastó llamar al 1003, saber qué tratamiento tiene un embajador que antes había sido ministro en su país, -un simple telefonazo a la embajada-, innumerables consultas a mi modesto archivo, -los demás no guardan papeles: los amontonan- y mil gestiones más de muy distinto pelaje.La última fue de antología. Se les ocurrió instalar un globo aerostático en la facultad de Derecho de mi ciudad natal. Querían repetir una campaña publicitaria que había salido bien en Madrid.Después de darme abundante jabón, me pidieron que consiguiera los permisos necesarios ayuntamiento, bomberos y Universidad, para poner el globo al cabo de....¡tres días! Menos mal que en el decanato exigieron que enviara un fax explicando la idea, que sería estudiada por la junta de gobierno, que se reuniría la semana siguiente, que...Tengo tantos encargos inesperados que me cuesta concentrarme en mi tarea y dedico menos tiempo a estar con los clientes o a intentar captar nuevos. Noto que cada vez estoy más atrapado por la burocracia y -aunque hasta ahora he podido disimularlo-, mi productividad está disminuyendo.Total: estoy harto de marrones. Varias veces he comentado mi agobio, sin acritud, al director general, diciéndole que debería nombrarme apagafuegos oficial de la empresa. Le ha divertido mi salida y me ha animado a seguir ayudando a levantar el grupo: sinergias, trabajo en equipo, responsabilidad colectiva, visión global y todas esas cosas.Comprendo que nos hemos de echar una mano unos a otros, pero francamente creo que mi tiempo vale más que el de cualquier currito recién llegado.Me parece muy injusto lo del “búscate la vida” porque me recuerda a la mili, pero algún termino medio hay que encontrar. He propuesto que, para no volverme loco, las peticiones de ayuda se canalicen a través de los responsables de área: la gente se lo pensaría dos veces antes de consultar a su jefe. Pero el director me ha dicho que eso sería “burocratizar innecesariamente una empresa dinámica”.Es evidente que no comprende mi situación, pero en cuanto advierta lo que estoy dejando de hacer montará un pollo de mucho cuidado. Ya me imagino el discurso: falta de responsabilidad para conseguir los resultados previstos en mi área de negocio, dispersión en multitud de actividades, no respetar la autonomía operativa de cada departamento, y así.Como puedo solucionar esto????
La respuesta
El guión del caso que presentas encaja en lo que denominamos, en nuestra metodología de Coaching Estratégico, una Solución Intentada Redundante (SIR). Esto significa que la persona pone en práctica repetidamente una “solución” sin éxito. En este caso, nuestro personaje habría caído en una trampa como él mismo lo dice con las siguientes palabras:
“El problema es que lo he demostrado demasiadas veces, solucionando papeletas a otros departamentos. Me encanta ayudar a los demás, me enorgullece que reconozcan mi eficacia y me siento satisfecho cuando logro resolver problemas que otros han sido incapaces de solventar. Resultado: cada vez me caen más marrones. Unos vienen del director general, pero otros incluso de los contratados en prácticas”.
Esta es una situación muy típica, entre las demandas de ayuda que recibimos. Incluso, en el libro recientemente publicado en España y titulado “Coaching Estratégico”, de nuestros colegas italianos Roberta Milanese y Paolo Mordazzi, se denomina graciosamente “El síndrome del perro San Bernardo” haciendo una analogía a los perros de salvamento que están siempre dispuestos a ayudar a los demás.
Todo esto no significa, de ningún modo, que exista una “receta” para aplicar en un caso con estas características. Cada caso individual es un caso diferente, con sus circunstancias especificas, y hay aspectos que no quedan claros sólo por la lectura de un escrito.
El primer aspecto a tener en cuenta, es cuál es la percepción de la persona sobre su problema, es decir, ¿cree esta persona que lo que alimenta el problema son sus actitudes o, por otro lado, cree que el problema reside en las actitudes de los demás? (sus colegas y sus jefes).
Aunque que aparentemente podamos tener muy claro, desde nuestra perspectiva y experiencia, lo que le pasa a esta persona, no es con este “material” que podemos trabajar. Si la persona, que pide ayuda, está convencida de que quién debe empezar el cambio son los demás, nos cabe a nosotros guiarla a través de su propia percepción y “razones” no solo a entender la situación sino a “sentirla”. Y esto se consigue a través de la comunicación, con una componente más persuasiva que explicativa, de forma a llevar a la persona a persuadirse a través de sus propias razones.
Como ya nos decía Blaise Pascal, uno de los grandes maestros de la persuasión, “uno se persuade mejor a través de sus propias razones que de las que provienen de otros espíritus”. Esto se consigue a través de una técnica denominada “Diálogo Estratégico”, la cual es indisociable de todas las otras técnicas que utilizamos.
Todo esto para llegar a que la persona, si todavía no estaba convencida de ello, pueda expresar en primera persona su Solución Intentada Redundante (SIR): Cuándo ocurre “tal cosa”, yo actúo de “tal forma” y me va mal…
Llegados a este punto, ya tenemos “el material” con el cual poder empezar a trabajar buscando, conjuntamente, una solución al problema.
El primer nivel de investigación se debe centrar sobre la forma actuación de la persona (SIR). Investigando si se trata de algo que la persona elige poner en práctica, si le sale espontáneamente o si es algo que la persona se siente forzada a hacer. Seguidamente debemos entrar en el área de de impacto de sus intentos de su solución fallida: si impacta en la estrategia (qué hacer), en la comunicación (cómo comunicarlo) o en la relación (cómo relacionarme para que mi estrategia resulte).
Aclarados estos aspectos podemos avanzar entonces para el nivel de las limitaciones o incapacidades.
Consideramos entonces dos subniveles, el primero es el de las incapacidades estratégicas o evolucionadas (área cognitiva): identificaremos entonces si la limitación reside en la definición de la estrategia a aplicar, en su aplicación, en su mantenimiento a lo largo del tiempo o en la gestión de los efectos colaterales de la aplicación de la estrategia.
El siguiente subnivel se refiere a las incapacidades básicas, al área perceptivo-reactiva básica (sistema límbico) y aquí buscamos identificar si la limitación está en la incapacidad de “sentir” (evaluar la situación), de reaccionar (bloqueo) o de no reaccionar (impulso).
El análisis efectuado, recorriendo todos los niveles anteriormente citados nos permitirá, a nosotros y a la persona en causa, descubrir cómo funciona el guión redundante de actuación (SIR). Nos falta ahora identificar, siempre conjuntamente con la persona que demanda ayuda y que va contestando a nuestras preguntas formuladas de una forma estratégica, la sensación de base dominante que ha desencadenado dicho guión.
Por una cuestión de reducción de complejidad, y sin querer confundir conceptos académicos o científicos, nos centramos en cuatro sensaciones básicas que son: el miedo, la rabia, el dolor y el placer.
Este “reductor de complejidad” nos permite hacer más manejables “realidades” complejas y nos permite identificar más rápidamente la estrategia a poner en práctica para ayudar las personas a desbloquear sus limitaciones para poder posteriormente dar “alas” a sus recursos potenciales. La brevedad (o eficiencia) es tan importante como la eficacia, cuando se trata de desbloquear lo que provoca malestar en una persona.
Finalmente, para concluir el análisis y sugerir la puesta en práctica de una estrategia de solución, tomemos como ejemplo lo que suponemos poder pasar, en este caso “el síndrome del perro Sal Bernardo”.
En general, en estos casos la sensación de base dominante que desencadena el guión (SIR) es el placer. El placer de ayudar a los demás. Evidentemente, a primera vista, esto no es nada malo. Ayudar a los demás es siempre bueno desde que no se vuelva una forma de actuación (o guión) tan estricta y rígida que cause problemas a la propia persona que lo pone en práctica. En el caso propuesto, la persona está dejando de hacer su trabajo para ayudar a los demás y sufre, porque teme que su jefe reaccione mal cuando descubra lo que él está dejando de hacer: ¡su propio trabajo!
Tomando esta hipótesis como verdadera para el caso que nos es propuesto, la construcción del guión (SIR) (en el sentido inverso al del análisis) habría sido:
El placer de ayudar a los demás, provoca una incapacidad de no reaccionar (ayudando siempre), que lleva a una incapacidad de gestión de los efectos colaterales de su estrategia (ej: “cada vez me caen más marrones”) y la SIR es espontanea (lo hace automáticamente) e impacta en su relación con los demás (“Ya me imagino el discurso: falta de responsabilidad para conseguir los resultados previstos en mi área de negocio, dispersión en multitud de actividades, no respetar la autonomía operativa de cada departamento, y así”).
Para intervenir, ayudando a la persona a desmontar este guión y “liberarse” deberemos empezar por utilizar un estilo de comunicación adecuado al interlocutor (esto se practica y se aprende) induciéndole a una reestructuración del siguiente tipo:
“Cada vez que estoy inmediatamente disponible para ayudar a alguien que se encuentra en dificultades y me pide ayuda, produzco dos efectos diferentes: El primero es que la persona superará su momento crítico y yo me sentiré muy gratificado y orgulloso de poder ayudarle, el segundo, sin embargo, es que, gracias a que estoy siempre disponible, la persona nunca aprenderá a gestionar sola sus propios momentos críticos y sus dificultades. Y esto acabará por hacerla cada vez menos capaz de gestionar su propia vida. Por lo tanto, cada vez que estoy a punto y disponible para ayudar a alguien que está en dificultades, he de pensar que también le perjudico”
En esta primera parte de la intervención, hemos transformado el guión del “salvador” en algo que ya puede ser perjudicial y desagradable. De esta forma contribuimos a interrumpir un guión disfuncional que mantenía el problema.
Por otro lado, como se ha comentado antes, para producir un cambio, no es suficiente actuar en el nivel de la consciencia sino prescribir “rituales” de acción capaces de hacer sentir de una forma diferente y producir una verdadera “experiencia emocional correctiva” que lleve un cambio real y duradero.
Así, en este caso, para permitir que la persona entre en un proceso de aprendizaje hasta que la nueva forma de actuar, más funcional, se vuelva una adquisición personal y sustituya completamente el guión disfuncional anterior, podemos prescribirle que vaya aplicando gradualmente lo siguiente:
Durante un periodo, que puede ser de más o menos un mes, y al menos una vez al día, deberá responder a una demanda de ayuda de la siguiente forma: “Disculpa, me gustaría mucho pero no puedo”. Con esto conseguirá ir introduciendo cambios pequeños pero concretos, en la rigidez de su guión disfuncional. Después de un mes, cuando la persona ya encuentre que ésta es una forma natural de responder, deberá pasar a una formulación un poco más difícil: “Disculpa, podría ayudarte, pero en este momento tengo cosas más importantes de que ocuparme”. Y, resumiendo, deberá ser acompañada a evolucionar hasta que sea capaz de contestar: “Podría ayudarte pero no quiero”.
Una componente fundamental en este proceso de cambio es que la persona va descubriendo gradualmente una sensación placentera en ser capaz de decir “no” a algo que antes era absolutamente incapaz y a poder verificar que la relación con los demás se vuelve también más manejable y funcional.
Recordemos que la sensación de base que desencadenó el guión disfuncional ha sido el placer y que un placer solo puede ser substituido por un placer más grande. En este caso el placer de recuperar el control sobre sus decisiones (de ayudar o no) y, consecuentemente, de obtener una mayor capacidad de gestión de su vida laboral.
Concluyendo, es importante volver a referir que no se pretende hacer pasar la idea de que existen “recetas” o formulas para la resolución de casos tipo en la aplicación de la metodología de Coaching Estratégico. Hemos pretendido solamente explicar el proceso de intervención a través de la adaptación de la estructura de solución utilizada en un caso aparentemente similar.
En cada caso hay que tener en cuenta las características de la persona y de su situación específica, la forma como percibe su situación y el lenguaje según el cual la expresa. Los profesionales entrenados para intervenir según nuestra metodología, aún disponiendo de técnicas y herramientas especificas para la intervención en la resolución de situaciones problemáticas, son conscientes de que tales técnicas son indisociables de la utilización de la modalidad de comunicación adecuada a cada persona o colectivo al contexto de la intervención.
Además de la referencia bibliográfica expresa en esta entrada, se puede profundizar en estos conceptos y metodología, a través de la bibliografía mencionada en este grupo. Se puede acceder directamente por el siguiente link: https://www.xing.com/app/forum?op=showarticles;id=7647591
El guión del caso que presentas encaja en lo que denominamos, en nuestra metodología de Coaching Estratégico, una Solución Intentada Redundante (SIR). Esto significa que la persona pone en práctica repetidamente una “solución” sin éxito. En este caso, nuestro personaje habría caído en una trampa como él mismo lo dice con las siguientes palabras:
“El problema es que lo he demostrado demasiadas veces, solucionando papeletas a otros departamentos. Me encanta ayudar a los demás, me enorgullece que reconozcan mi eficacia y me siento satisfecho cuando logro resolver problemas que otros han sido incapaces de solventar. Resultado: cada vez me caen más marrones. Unos vienen del director general, pero otros incluso de los contratados en prácticas”.
Esta es una situación muy típica, entre las demandas de ayuda que recibimos. Incluso, en el libro recientemente publicado en España y titulado “Coaching Estratégico”, de nuestros colegas italianos Roberta Milanese y Paolo Mordazzi, se denomina graciosamente “El síndrome del perro San Bernardo” haciendo una analogía a los perros de salvamento que están siempre dispuestos a ayudar a los demás.
Todo esto no significa, de ningún modo, que exista una “receta” para aplicar en un caso con estas características. Cada caso individual es un caso diferente, con sus circunstancias especificas, y hay aspectos que no quedan claros sólo por la lectura de un escrito.
El primer aspecto a tener en cuenta, es cuál es la percepción de la persona sobre su problema, es decir, ¿cree esta persona que lo que alimenta el problema son sus actitudes o, por otro lado, cree que el problema reside en las actitudes de los demás? (sus colegas y sus jefes).
Aunque que aparentemente podamos tener muy claro, desde nuestra perspectiva y experiencia, lo que le pasa a esta persona, no es con este “material” que podemos trabajar. Si la persona, que pide ayuda, está convencida de que quién debe empezar el cambio son los demás, nos cabe a nosotros guiarla a través de su propia percepción y “razones” no solo a entender la situación sino a “sentirla”. Y esto se consigue a través de la comunicación, con una componente más persuasiva que explicativa, de forma a llevar a la persona a persuadirse a través de sus propias razones.
Como ya nos decía Blaise Pascal, uno de los grandes maestros de la persuasión, “uno se persuade mejor a través de sus propias razones que de las que provienen de otros espíritus”. Esto se consigue a través de una técnica denominada “Diálogo Estratégico”, la cual es indisociable de todas las otras técnicas que utilizamos.
Todo esto para llegar a que la persona, si todavía no estaba convencida de ello, pueda expresar en primera persona su Solución Intentada Redundante (SIR): Cuándo ocurre “tal cosa”, yo actúo de “tal forma” y me va mal…
Llegados a este punto, ya tenemos “el material” con el cual poder empezar a trabajar buscando, conjuntamente, una solución al problema.
El primer nivel de investigación se debe centrar sobre la forma actuación de la persona (SIR). Investigando si se trata de algo que la persona elige poner en práctica, si le sale espontáneamente o si es algo que la persona se siente forzada a hacer. Seguidamente debemos entrar en el área de de impacto de sus intentos de su solución fallida: si impacta en la estrategia (qué hacer), en la comunicación (cómo comunicarlo) o en la relación (cómo relacionarme para que mi estrategia resulte).
Aclarados estos aspectos podemos avanzar entonces para el nivel de las limitaciones o incapacidades.
Consideramos entonces dos subniveles, el primero es el de las incapacidades estratégicas o evolucionadas (área cognitiva): identificaremos entonces si la limitación reside en la definición de la estrategia a aplicar, en su aplicación, en su mantenimiento a lo largo del tiempo o en la gestión de los efectos colaterales de la aplicación de la estrategia.
El siguiente subnivel se refiere a las incapacidades básicas, al área perceptivo-reactiva básica (sistema límbico) y aquí buscamos identificar si la limitación está en la incapacidad de “sentir” (evaluar la situación), de reaccionar (bloqueo) o de no reaccionar (impulso).
El análisis efectuado, recorriendo todos los niveles anteriormente citados nos permitirá, a nosotros y a la persona en causa, descubrir cómo funciona el guión redundante de actuación (SIR). Nos falta ahora identificar, siempre conjuntamente con la persona que demanda ayuda y que va contestando a nuestras preguntas formuladas de una forma estratégica, la sensación de base dominante que ha desencadenado dicho guión.
Por una cuestión de reducción de complejidad, y sin querer confundir conceptos académicos o científicos, nos centramos en cuatro sensaciones básicas que son: el miedo, la rabia, el dolor y el placer.
Este “reductor de complejidad” nos permite hacer más manejables “realidades” complejas y nos permite identificar más rápidamente la estrategia a poner en práctica para ayudar las personas a desbloquear sus limitaciones para poder posteriormente dar “alas” a sus recursos potenciales. La brevedad (o eficiencia) es tan importante como la eficacia, cuando se trata de desbloquear lo que provoca malestar en una persona.
Finalmente, para concluir el análisis y sugerir la puesta en práctica de una estrategia de solución, tomemos como ejemplo lo que suponemos poder pasar, en este caso “el síndrome del perro Sal Bernardo”.
En general, en estos casos la sensación de base dominante que desencadena el guión (SIR) es el placer. El placer de ayudar a los demás. Evidentemente, a primera vista, esto no es nada malo. Ayudar a los demás es siempre bueno desde que no se vuelva una forma de actuación (o guión) tan estricta y rígida que cause problemas a la propia persona que lo pone en práctica. En el caso propuesto, la persona está dejando de hacer su trabajo para ayudar a los demás y sufre, porque teme que su jefe reaccione mal cuando descubra lo que él está dejando de hacer: ¡su propio trabajo!
Tomando esta hipótesis como verdadera para el caso que nos es propuesto, la construcción del guión (SIR) (en el sentido inverso al del análisis) habría sido:
El placer de ayudar a los demás, provoca una incapacidad de no reaccionar (ayudando siempre), que lleva a una incapacidad de gestión de los efectos colaterales de su estrategia (ej: “cada vez me caen más marrones”) y la SIR es espontanea (lo hace automáticamente) e impacta en su relación con los demás (“Ya me imagino el discurso: falta de responsabilidad para conseguir los resultados previstos en mi área de negocio, dispersión en multitud de actividades, no respetar la autonomía operativa de cada departamento, y así”).
Para intervenir, ayudando a la persona a desmontar este guión y “liberarse” deberemos empezar por utilizar un estilo de comunicación adecuado al interlocutor (esto se practica y se aprende) induciéndole a una reestructuración del siguiente tipo:
“Cada vez que estoy inmediatamente disponible para ayudar a alguien que se encuentra en dificultades y me pide ayuda, produzco dos efectos diferentes: El primero es que la persona superará su momento crítico y yo me sentiré muy gratificado y orgulloso de poder ayudarle, el segundo, sin embargo, es que, gracias a que estoy siempre disponible, la persona nunca aprenderá a gestionar sola sus propios momentos críticos y sus dificultades. Y esto acabará por hacerla cada vez menos capaz de gestionar su propia vida. Por lo tanto, cada vez que estoy a punto y disponible para ayudar a alguien que está en dificultades, he de pensar que también le perjudico”
En esta primera parte de la intervención, hemos transformado el guión del “salvador” en algo que ya puede ser perjudicial y desagradable. De esta forma contribuimos a interrumpir un guión disfuncional que mantenía el problema.
Por otro lado, como se ha comentado antes, para producir un cambio, no es suficiente actuar en el nivel de la consciencia sino prescribir “rituales” de acción capaces de hacer sentir de una forma diferente y producir una verdadera “experiencia emocional correctiva” que lleve un cambio real y duradero.
Así, en este caso, para permitir que la persona entre en un proceso de aprendizaje hasta que la nueva forma de actuar, más funcional, se vuelva una adquisición personal y sustituya completamente el guión disfuncional anterior, podemos prescribirle que vaya aplicando gradualmente lo siguiente:
Durante un periodo, que puede ser de más o menos un mes, y al menos una vez al día, deberá responder a una demanda de ayuda de la siguiente forma: “Disculpa, me gustaría mucho pero no puedo”. Con esto conseguirá ir introduciendo cambios pequeños pero concretos, en la rigidez de su guión disfuncional. Después de un mes, cuando la persona ya encuentre que ésta es una forma natural de responder, deberá pasar a una formulación un poco más difícil: “Disculpa, podría ayudarte, pero en este momento tengo cosas más importantes de que ocuparme”. Y, resumiendo, deberá ser acompañada a evolucionar hasta que sea capaz de contestar: “Podría ayudarte pero no quiero”.
Una componente fundamental en este proceso de cambio es que la persona va descubriendo gradualmente una sensación placentera en ser capaz de decir “no” a algo que antes era absolutamente incapaz y a poder verificar que la relación con los demás se vuelve también más manejable y funcional.
Recordemos que la sensación de base que desencadenó el guión disfuncional ha sido el placer y que un placer solo puede ser substituido por un placer más grande. En este caso el placer de recuperar el control sobre sus decisiones (de ayudar o no) y, consecuentemente, de obtener una mayor capacidad de gestión de su vida laboral.
Concluyendo, es importante volver a referir que no se pretende hacer pasar la idea de que existen “recetas” o formulas para la resolución de casos tipo en la aplicación de la metodología de Coaching Estratégico. Hemos pretendido solamente explicar el proceso de intervención a través de la adaptación de la estructura de solución utilizada en un caso aparentemente similar.
En cada caso hay que tener en cuenta las características de la persona y de su situación específica, la forma como percibe su situación y el lenguaje según el cual la expresa. Los profesionales entrenados para intervenir según nuestra metodología, aún disponiendo de técnicas y herramientas especificas para la intervención en la resolución de situaciones problemáticas, son conscientes de que tales técnicas son indisociables de la utilización de la modalidad de comunicación adecuada a cada persona o colectivo al contexto de la intervención.
Además de la referencia bibliográfica expresa en esta entrada, se puede profundizar en estos conceptos y metodología, a través de la bibliografía mencionada en este grupo. Se puede acceder directamente por el siguiente link: https://www.xing.com/app/forum?op=showarticles;id=7647591
