Liderazgo reductor de complejidad

Editorial de RRHH Digital 17/10/2011
Autor: Pedro Meireles Sobral
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=80205

La máxima “soluciones aparentemente simples para problemas complejos” de Giorgio Nardone y Paul Watzlawick (1987), representa el inicio formal de una colaboración entre dos científicos que aportaron importantes contribuciones “reductoras de complejidad” para el estudio de la interacción humana en el contexto de las organizaciones. El rechazo de estos investigadores hacia teorías fuertes y “autoinmunizantes” (Karl Popper), que puedan condicionar “a priori” la lógica de las intervenciones destinadas a entender y mejorar el funcionamiento de los sistemas humanos, puede encontrar paralelismo en las consideraciones de Joseph S. Nye, sobre las teorías del liderazgo, versadas en su libro recientemente publicado en España. Creo que la traducción del título de la edición original (2007) “Los Poderes para Liderar: Blando, Duro e Inteligente” refleja mejor lo que se expone a continuación, por lo que me excuso de referir el título elegido por el editor español.

En los últimos decenios, los especialistas han llevado a cabo más de mil estudios con el fin de determinar los estilos, las cualidades o los rasgos de la personalidad de los grandes líderes y determinar las situaciones en las cuales cada estilo o enfoque sería más adecuado. Ninguno de estos estudios ha proporcionado un perfil claro del líder o definiciones del liderazgo que gocen de aceptación general, ni un paradigma dominante para su estudio. Además existe poco acuerdo, entre los especialistas, sobre las mejores estrategias para desarrollar y ejercer el liderazgo en las organizaciones.

Se han generado muchos estudios útiles pero, desafortunadamente, los enfoques o teorías resultantes también presentan problemas empíricos, de medición con resultados contradictorios y de definición, generando una gran complejidad, tanto desde el punto de vista analítico como de la aplicación práctica, que fue creciendo de una forma geométrico-exponencial.

Actualmente, la problemática de cómo alinear a los equipos con la definición de los objetivos y la estrategia es una de las manifestaciones de la dificultad de los directivos en el ejercicio del liderazgo. La falta de alineamiento se pone de manifiesto con frecuencia en el trabajo cotidiano y ahí empiezan a surgir las dudas de cómo actuar, qué estilo utilizar, cómo adecuar el estilo a la situación, al contexto y a las necesidades de los seguidores.

Ojalá, en estos momentos de incertidumbre y turbulencia, fuera tan fácil analizar los estilos de liderazgo como se planteaban en la matriz bidimensional de Blake y Mouton (1964). O que el carisma del líder fuera el elemento más determinante para que los seguidores lo siguieran realmente. Sobre este aspecto ya decía Max Weber que el carisma surge de la relación entre el líder y sus seguidores, y que no es un rasgo exclusivo del líder. Decía también que el carisma personal sólo dura “mientras recibe reconocimiento y puede satisfacer a sus seguidores o discípulos”.

Estos son sólo algunos ejemplos de tantas variables que entran en juego en una ecuación que, idealmente, debería determinar el estilo de liderazgo a utilizar en determinadas situaciones; más o menos carismático, más orientado a las personas o a las tareas, a la transformación - cambio a través de la persuasión o poder blando - o a la transacción – negociación basada en los intereses particulares o poder duro.

Esta ecuación sólo es resoluble a través de la introducción de lógicas estratégicas que tienen en cuenta todos estos factores, orientados a objetivos, considerando la particularidad de cada contexto y las modalidades de comunicación a utilizar para conseguir el compromiso a través del acuerdo entre las partes implicadas en cada proceso. Estas lógicas y propuestas de acción se pueden entrever en el concepto de “Poder Inteligente para el Liderazgo” de Joseph Nye y encuentran una respuesta tecnológica aplicativa en el modelo de “Problem Solving Estratégico” de Giorgio Nardone.

No se trata de poner en causa la validez de los estudios resultantes de las teorías y enfoques anteriores, que aportan valiosas contribuciones teóricas y aplicativas, pero parece prudente y necesario evolucionar hacia modelos estratégicos de liderazgo orientados a objetivos concretos, compartidos y medibles, en detrimento de modelos teórico-normativos, que se orientan principalmente a la confirmación de las teorías fuertes que tienden a garantizarles la existencia de una forma auto-referente.

Como ironizaba Hegel: “Si los hechos no concuerdan con la teoría, tanto peor para los hechos”.

Los que son llamados a ejercer la responsabilidad de liderar organizaciones, ya sea desde lo más alto o desde el medio, en coyunturas tan cambiantes como las que estamos viviendo, merecen contar con una labor de trabajo e investigación empírico-experimental continua, de parte de los especialistas, para la puesta a punto de modelos de trabajo flexibles, que aporten rigor metodológico, reduzcan la complejidad del análisis y proporcionen niveles elevados de eficacia y eficiencia en términos operativos.

Intentos de Solución

Publicado en RRHH Magazine

Autor: Pedro Meireles Sobral

http://www.rrhhmagazine.com/inicio2.asp?url=/articulos.asp?id=956

Es evidente que vivimos un momento de intentos de solución. La crisis es omnipresente y aparentemente omnipotente. Todos intentan poner final a situaciones altamente problemáticas, unos con éxito, otros no tanto, y algunos parecen poseer dotes especiales para trillar continuamente los senderos del fracaso.

Dejando a un lado las cuestiones macroeconómicas que diariamente nos invaden, sin permiso, la confortable ilusión de seguridad aportada por nuestros inevitables autoengaños optimistas, podemos intentar centrarnos en lo que hacemos o dejamos de hacer en nuestras esferas de control o de influencia.

Si logramos permitirnos este “lujo” de concentración, quizás no sea tan difícil darnos cuenta de que algunas de las soluciones o intentos de solución que aplicamos en nuestros ámbitos son la base de perpetuación o empeoramiento de una parte de nuestros problemas. Sin duda, como su propio nombre indica, esos intentos van siempre racionalmente dirigidos a solucionar y son claramente fruto de las mejores intenciones de cada uno de nosotros. Como decía el sagaz Oscar Wilde: ”Con las mejores intenciones, conseguimos, a menudo, los peores efectos.”

Aunque para algunos esto pueda parecer una idea incómoda o incluso ser considerado como una visión particularmente pesimista o negativa de la esencia del ser humano, el hecho es que se trata de algo estudiado y verificado científicamente. Hace más de cuatro décadas que los científicos de la conocida “Escuela de Palo Alto” han formulado el constructo de “soluciones intentadas” y su importancia en la resolución de problemas humanos, basados en los resultados de sus investigaciones. Como afirma Giorgio Nardone, refiriéndose al trabajo de sus maestros, en su libro titulado Problem Solving Estratégico (2010): “El constructo de la solución intentada que no funciona pero que si se reitera, tiende a mantener la persistencia del problema y a complicar su funcionamiento, puede ser considerada una de las intuiciones más geniales del siglo pasado.”

También el famoso epistemólogo Karl Popper (1972) indica que en el proceso de la investigación científica, una de las fases que conducen a los descubrimientos es: Estudiar todos los intentos de solución que se han llevado a cabo. Investigar todo lo que no ha tenido éxito nos permite centrarnos en la dinámica concreta que mantiene un problema o que, por el contrario, lo puede cambiar.

Para facilitar el análisis de las soluciones intentadas disfuncionales, muy a menudo no es suficiente con observar o preguntarse cuáles de las que se han puesto en práctica hasta ahora no han producido resultados positivos, sino que es importante estudiar también las que podrían ponerse en práctica en el futuro y resultar fallidas.

El concepto de soluciones intentadas resulta de una dinámica que se construye según una lógica paradójica: “Cuánto más intento mejorar, más mantengo o empeoro mi problema”. Por lo tanto, si aplicamos una lógica tradicional para desmontar este círculo vicioso, lo más probable es que no funcione.

El modelo de Problem Solving Estratégico de Giorgio Nardone nos aporta técnicas que, siguiendo una lógica no ordinaria, no tradicional, producen efectos sorprendentemente eficaces en la inversión de este tipo de dinámicas. En este caso, para los intentos de solución disfuncionales, la pregunta a hacernos a nosotros mismos sería: «Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?». Es evidente que al constatar que determinados intentos de solución ya aplicados producen los efectos contrarios a los deseados, la atención deberá centrarse en cómo evitar esa modalidad disfuncional de abordar el problema. Sobre la base de esta nueva visión puede construirse, además del bloqueo de las acciones contraproducentes, una solución alternativa eficaz.

Éste es sólo un ejemplo de cómo el uso de estrategias y estratagemas de lógica no ordinaria puede ser eficaz en la resolución de todo tipo de problemas aparentemente irresolubles. Su eficacia y eficiencia está ampliamente demostrada tanto en la planificación como en la intervención directa en las situaciones que requieren un cambio o una mejora del rendimiento.

Si no fuéramos conscientes de la necesidad que sentimos los seres humanos de una constante búsqueda de seguridad, que nos dificulta reconocer la existencia de lógicas no ordinarias en la base de la formación de los problemas, los que nos dedicamos a la resolución de situaciones problemáticas, en el ámbito de las organizaciones, nos sorprenderíamos todavía más de la resistencia de algunos profesionales de recursos humanos en contemplar este tipo de lógicas durante el análisis y la definición de estrategias para la resolución de problemas.

Y esto es un buen ejemplo de una “solución intentada” disfuncional: Considerar que todos los problemas humanos se rigen por una lógica tradicional y actuar en consecuencia buscando siempre niveles máximos de relación directa, coherencia y congruencia entre todos los factores causales y las posibles soluciones de los problemas, puede llevarnos a fuertes condicionamientos que contribuyan a complicar lo que ya se presenta complicado.

En palabras de Albert Einstein: “Necesitamos una nueva forma de pensar para resolver los problemas causados por la vieja forma de pensar”.

El mundo no ordinario

Editorial de RRHH Digital 06/09/2011
Autor: Pedro Meireles Sobral
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=79345

¿Será ordinaria, o tradicional, la situación de nuestro “mundo” actual? La respuesta que parece más obvia a esta pregunta es una rotunda negativa. Sin embargo, verificamos que las soluciones o “recetas” que nuestros ilustres líderes mundiales aplican, y parece que se disponen a seguir aplicando, son mucho más próximas a lo tradicional, a lo ordinario, siguiendo lógicas reconocibles e intentando adaptarlas a situaciones complejas cuyas lógicas también intentan reconocer. Lo que resulta más absurdo es que, según también verificamos casi a diario, cuanto más se aplican las tradicionales recetas basadas en el reconocimiento de situaciones similares del pasado, cuanto más nos esforzamos por implementar medidas similares de superior magnitud, más parece que complicamos la situación. Como se podría decir recurriendo a una cita vulgar y de gusto dudoso, aunque ilustre bien lo que está pasando: “¡Nos crecen los enanos por todos los lados!”

Una otra pregunta que parece pertinente es: ¿y se podría actuar de otra forma? Quizá sí, ¿pero sería seguro? Y así podríamos continuar, eternamente, interrogándonos sobre una seguridad que parece imposible de alcanzar a la luz de la tradicional lógica aristotélica del verdadero o falso, del principio lineal de causa y efecto y de los imperativos de coherencia y congruencia. ¿Y entonces qué, qué hacemos? ¿Cómo salimos de esta?

Sería ideal tener una respuesta objetiva, de sentido común, una explicación razonable, aceptable para la mayoría, políticamente correcta, una verdadera receta. La triste verdad es que no la hay, nadie se arriesga a predecir nada, ningún genio actual parece poseer la llave, la solución. Sin embargo, algunos nos han dejado herencias intelectuales, sugerencias y evidencias pragmáticas que no sería del todo descabellado dedicarles una buena dosis de atención, reflexionar, y dejarnos inducir a actuar diferentemente.

Recordando algunas de esas contribuciones: Albert Einstein reclamaba la necesidad de “un nuevo modo de pensar para resolver los problemas causados por el viejo modo de pensar”. Karl Popper enunciaba los presupuestos para un método científico de resolución de problemas. Los científicos e investigadores de la Escuela de Palo Alto, de la cual podemos destacar el genial Paul Watzlawick, han intuido y comprobado empíricamente el constructo que se ha denominado “soluciones intentadas” (los intentos de solución que mantienen o empeoran el problema). Existen contribuciones más contemporáneas tales como: el matemático Newton Da Costa que introdujo los conceptos de paradoja, contradicción y creencia, en una rama de la matemática conocida como lógica estratégica; el epistemólogo y psicólogo Giorgio Nardone que desarrolló una metodología de resolución de problemas, individuales y de las organizaciones, conocida como “Problem Solving Estratégico”, contemplando la existencia de los criterios de lógica no ordinaria, o lógica estratégica, en la formación y resolución de problemas humanos. Esta última contribución tiene la particularidad de haber sido desarrollada tomando en consideración todas las anteriores.

Los que nos dedicamos al “arte de encontrar soluciones aparentemente simples para problemas complejos”, trabajando en el área de los recursos humanos con especial incidencia en las relaciones humanas propiamente dichas, no tenemos la ardua y extenuante tarea de resolver los problemas del mundo pero tenemos la difícil tarea de resolver problemas también resultantes de la interacción humana, a menudo complejos y aparentemente irresolubles. Eso conlleva la responsabilidad de, al menos, considerar la posibilidad de que los problemas que se nos presentan ni siempre se generan según una lógica ordinaria y, por tanto, considerar también que ese tipo de lógica ni siempre es el adecuado para llegar a las soluciones.

Examinemos, como ejemplo, un caso muy típico de problemática empresarial: El desarrollo de la creatividad – ser creativos para superar las adversidades. En la base de esta problemática está una de las paradojas más básicas que se pueden plantear a un ser humano: la solicitud de “¡sé espontáneo!”. Cuando pedimos a alguien que sea espontáneo, automáticamente le estamos impidiendo de serlo realmente porque, si lo intenta ser, lo será bajo nuestra demanda y eso, obviamente, no es espontaneidad. Considerando que la creatividad debe ser algo espontáneo, al pedir, proponer, formar, o dar indicaciones a alguien para que sea creativo le estamos bloqueando también, de una forma automática, su creatividad. Y así, con las mejores intenciones, conseguimos establecer una situación paradójica que se puede convertir en un problema serio para el buen desarrollo de una determinada actividad empresarial.

Una solución muy experimentada, con eficacia científicamente comprobada para desbloquear estos problemas, es un ejercicio del tipo “¿Cómo empeorar?”, o sea, pensar en todas las formas posibles de no conseguir ser creativo. El hecho de forzar la mente a pensar de esta forma no tradicional ayuda a desbloquear la creatividad. Es una solución con criterio lógico paradójico para desbloquear un problema que se formó con base en el mismo criterio lógico.

Si investigamos un poco sobre mentes prodigiosas como Edison o da Vinci, o profundizamos en la antigua sabiduría china, verificamos que el estudio de las estrategias fallidas era considerado mucho más útil que el de las estrategias exitosas. Una de las metáforas utilizadas por Giorgio Nardone en su libro “El arte de la estratagema” es precisamente: “Si quieres enderezar algo aprende antes cómo retorcerlo aún más”.

En el “mundo” no ordinario, donde los problemas se presentan como insuperables en su complejidad, aprender a conocer antes que reconocer, considerando la existencia de criterios lógicos distintos de los tradicionales, es un buen punto de partida para llegar a transformar los límites en recursos y las debilidades en puntos fuertes.

La comunicación que hace funcionar

En general, los problemas humanos se generan a través de la interacción entre las personas y su “realidad”, o sea, entre la percepción que las personas tienen de lo que son o de lo que deben ser las “cosas” y la percepción que tienen sobre cómo les están funcionando sus “cosas”.

Para que el diferencial de percepciones constituya un problema, es indiferente si éste se verifica en su ámbito privado, en el ámbito profesional o en el ámbito social más amplio. Lo más importante es la forma según la cual la persona establece su comunicación y relación consigo misma, con su entorno y con el mundo en general. Es decir, cómo reacciona a lo que percibe como una dificultad o un problema, para intentar resolverlo.

Por otro lado, para determinar el grado de disfuncionalidad de la situación y la forma más adecuada de guiar la persona hacia la solución, el profesional necesita entender cuál es la percepción que ésta tiene de lo que le está pasando, cómo está reaccionando a ello y los resultados que está obteniendo con sus intentos de solución.

Es fundamental que, entre la persona que solicita ayuda y el profesional que facilita el proceso de búsqueda de la solución, se establezca, desde el primer momento, una relación comunicativa eficaz que no se dirija a la investigación del supuesto origen de la situación sino que se centre en las formas según las cuales la persona percibe su situación y cómo intenta solucionarla.

La técnica de comunicación que toma el nombre de “Diálogo Estratégico” y que fue puesta a punto por el Prof. Giorgio Nardone, utilizada por todos sus colaboradores independientemente del ámbito en que actúan (clínico, individual u organizacional), proporciona una eficacia sorprendente en la aclaración de la situación en causa, en el acuerdo sobre los objetivos a alcanzar y en la construcción del plan de acción que se ha de desarrollar para que todo vuelva a funcionar de nuevo.

Esta técnica de diálogo (del griego dia-logos – encuentro de dos inteligencias) permite que las sesiones de trabajo se desarrollen de una forma eficiente, respetando al máximo la economía de recursos, y sobre todo, permite que todo el trabajo desarrollado a lo largo de las sesiones no sea entendido como una serie de indicaciones del experto al inexperto. Al contrario, todas las conclusiones y acuerdos finales sobre las acciones a desarrollar son el resultado de los pequeños acuerdos y conclusiones que van ocurriendo naturalmente a lo largo de las sesiones, según un proceso metódico de descubrimiento conjunto.

En ciertos casos de dificultad de comunicación interpersonal, un breve entrenamiento de alcance limitado pero eficaz, para la aplicación de esta técnica en sus relaciones personales o profesionales, es adecuado para que la persona pueda iniciar un recorrido de self-help que le conduzca a un desarrollo importante de sus recursos comunicativos y relacionales.

Coaching Estratégico y Problem Solving

El Modelo de Coaching Estratégico del Prof. Giorgio Nardone, Roberta Milanese y Paolo Mordazzi
El Coaching Estratégico es una forma de intervención estratégica enfocada al contexto individual aunque se pueda realizar también en grupo. Frecuentemente una intervención orientada al desarrollo de los recursos y del talento personal requiere también una competencia específica en el ámbito del problem solving. Consecuentemente, la formación en coaching estratégico requiere también la formación previa en técnicas avanzadas de comunicación y de problem solving estratégico.
Master en Comunicación, Problem Solving y Coaching Estratégico http://www.problemsolvingestrategico.com/

Un coach con formación estratégica está preparado para, en primer lugar, saber reconocer e individualizar la presencia de eventuales bloqueos, emotivos, cognitivos o comportamentales, capaces de impedir el completo desarrollo de los recursos personales. En segundo lugar, es indispensable que el coach disponga también del conocimiento y de las herramientas capaces de facilitar, del modo más rápido y eficaz, la superación de tales bloqueos.

Transformando los limites en recursos:
La principal distinción entre el Coaching Estratégico y los enfoques tradicionales de coaching reside en el método extremamente eficaz y original para desbloquear, en tiempo breve, las eventuales “trampas” (limitaciones) que impiden la plena utilización de las capacidades de la persona. Esta característica hace del Coaching Estratégico una herramienta decisivamente más potente que los enfoques centrados exclusivamente en la obtención de resultados circunscritos al desarrollo del potencial de la persona.
Ocuparnos del desarrollo de nuestros talentos y de nuestra potencialidad, significa también concentrarnos sobre aquello que percibimos como nuestra debilidad o fragilidad, de modo a poder utilizarlo como punto de palanca para desencadenar el cambio, antes que estas dificultades se estructuren como problemas invalidantes. Si aprendemos a gestionar nuestra incapacidad, nuestros limites se transformarán en nuestros puntos de fuerza. Si los negamos a nosotros mismos, acabarán por emerger en el momento menos oportuno.

Esquivando la resistencia al cambio:
El Coach Estratégico se concentra sobre el proceso (el “cómo”), que le llevará a a guiar a la persona a desbloquear sus limitaciones y desarrollar sus propios recursos, desinteresándose de los contenidos de los recursos y de los bloqueos (el “qué” y el “porqué”).
Un recurrido de preguntas, respuestas y paráfrasis (diálogo estratégico), centrado en el proceso, permite a la persona la apertura de nuevas perspectivas sobre su interacción con la situación a superar y con los intentos de solución disfuncionales, sin la necesidad de revelar los contenidos.
Esta es otra de las características que diferencian el Coaching Estratégico de otros modelos tradicionales de coaching que requieren explicitar el contenido de las dificultades y hacen aflorar o incrementar la natural resistencia al cambio de la persona.
Un trabajo individual que se puede hacer en grupo:
El hecho de que una persona pueda afrontar sus propios límites sin necesidad de exponerlos declaradamente, siguiendo la dinámica de un proceso de problem solving por niveles, guiado a través de una avanzada técnica de comunicación, permite que este trabajo individual se pueda realizar también en grupo.

En organizaciones de cualquier tipo, la elección de un trabajo inicial de coaching estratégico en grupo, permite proporcionar a los colaboradores un primer contacto experiencial con el modelo estratégico. De esta forma se posibilita que el trajo de cada uno sobre sí mismo, sin exteriorizar sus limites y dificultades aunque se realice en grupo, le permita reducir o eliminar su eventual resistencia a seguir un proceso individual de coaching.

Un caso de Coaching Estratégico (ejemplo teórico)

El caso presentado

Buenas tardes: Tengo este problema y no sé como solucionarlo.Trabajo en una empresa de relaciones públicas, marketing y publicidad. Eso quiere decir que hacemos un poco de todo: cualquier encargo que nos permita facturar es bien recibido.Cada departamento está en una planta diferente del edificio y sus funciones están teóricamente bien delimitadas. A la hora de la verdad, el día a día es caótico y divertido, al menos mientras ganemos dinero. Ya se ve que me gusta mi trabajo, pero... Casi siempre hay un pero. En mi caso me lo he ganado a pulso. Con lo que de verdad disfruto es con las labores creativas y de relaciones humanas, pero no se me da mal la gestión. El problema es que lo he demostrado demasiadas veces, solucionando papeletas a otros departamentos. Me encanta ayudar a los demás, me enorgullece que reconozcan mi eficacia y me siento satisfecho cuando logro resolver problemas que otros han sido incapaces de solventar. Resultado: cada vez me caen más marrones. Unos vienen del director general, pero otros incluso de los contratados en prácticas.Elaborar una lista de invitados para un acto social, averiguar el teléfono de una empresa “imposible de conseguir” -aunque luego no lo dije- bastó llamar al 1003, saber qué tratamiento tiene un embajador que antes había sido ministro en su país, -un simple telefonazo a la embajada-, innumerables consultas a mi modesto archivo, -los demás no guardan papeles: los amontonan- y mil gestiones más de muy distinto pelaje.La última fue de antología. Se les ocurrió instalar un globo aerostático en la facultad de Derecho de mi ciudad natal. Querían repetir una campaña publicitaria que había salido bien en Madrid.Después de darme abundante jabón, me pidieron que consiguiera los permisos necesarios ayuntamiento, bomberos y Universidad, para poner el globo al cabo de....¡tres días! Menos mal que en el decanato exigieron que enviara un fax explicando la idea, que sería estudiada por la junta de gobierno, que se reuniría la semana siguiente, que...Tengo tantos encargos inesperados que me cuesta concentrarme en mi tarea y dedico menos tiempo a estar con los clientes o a intentar captar nuevos. Noto que cada vez estoy más atrapado por la burocracia y -aunque hasta ahora he podido disimularlo-, mi productividad está disminuyendo.Total: estoy harto de marrones. Varias veces he comentado mi agobio, sin acritud, al director general, diciéndole que debería nombrarme apagafuegos oficial de la empresa. Le ha divertido mi salida y me ha animado a seguir ayudando a levantar el grupo: sinergias, trabajo en equipo, responsabilidad colectiva, visión global y todas esas cosas.Comprendo que nos hemos de echar una mano unos a otros, pero francamente creo que mi tiempo vale más que el de cualquier currito recién llegado.Me parece muy injusto lo del “búscate la vida” porque me recuerda a la mili, pero algún termino medio hay que encontrar. He propuesto que, para no volverme loco, las peticiones de ayuda se canalicen a través de los responsables de área: la gente se lo pensaría dos veces antes de consultar a su jefe. Pero el director me ha dicho que eso sería “burocratizar innecesariamente una empresa dinámica”.Es evidente que no comprende mi situación, pero en cuanto advierta lo que estoy dejando de hacer montará un pollo de mucho cuidado. Ya me imagino el discurso: falta de responsabilidad para conseguir los resultados previstos en mi área de negocio, dispersión en multitud de actividades, no respetar la autonomía operativa de cada departamento, y así.Como puedo solucionar esto????

La respuesta

El guión del caso que presentas encaja en lo que denominamos, en nuestra metodología de Coaching Estratégico, una Solución Intentada Redundante (SIR). Esto significa que la persona pone en práctica repetidamente una “solución” sin éxito. En este caso, nuestro personaje habría caído en una trampa como él mismo lo dice con las siguientes palabras:
“El problema es que lo he demostrado demasiadas veces, solucionando papeletas a otros departamentos. Me encanta ayudar a los demás, me enorgullece que reconozcan mi eficacia y me siento satisfecho cuando logro resolver problemas que otros han sido incapaces de solventar. Resultado: cada vez me caen más marrones. Unos vienen del director general, pero otros incluso de los contratados en prácticas”.
Esta es una situación muy típica, entre las demandas de ayuda que recibimos. Incluso, en el libro recientemente publicado en España y titulado “Coaching Estratégico”, de nuestros colegas italianos Roberta Milanese y Paolo Mordazzi, se denomina graciosamente “El síndrome del perro San Bernardo” haciendo una analogía a los perros de salvamento que están siempre dispuestos a ayudar a los demás.
Todo esto no significa, de ningún modo, que exista una “receta” para aplicar en un caso con estas características. Cada caso individual es un caso diferente, con sus circunstancias especificas, y hay aspectos que no quedan claros sólo por la lectura de un escrito.
El primer aspecto a tener en cuenta, es cuál es la percepción de la persona sobre su problema, es decir, ¿cree esta persona que lo que alimenta el problema son sus actitudes o, por otro lado, cree que el problema reside en las actitudes de los demás? (sus colegas y sus jefes).
Aunque que aparentemente podamos tener muy claro, desde nuestra perspectiva y experiencia, lo que le pasa a esta persona, no es con este “material” que podemos trabajar. Si la persona, que pide ayuda, está convencida de que quién debe empezar el cambio son los demás, nos cabe a nosotros guiarla a través de su propia percepción y “razones” no solo a entender la situación sino a “sentirla”. Y esto se consigue a través de la comunicación, con una componente más persuasiva que explicativa, de forma a llevar a la persona a persuadirse a través de sus propias razones.
Como ya nos decía Blaise Pascal, uno de los grandes maestros de la persuasión, “uno se persuade mejor a través de sus propias razones que de las que provienen de otros espíritus”. Esto se consigue a través de una técnica denominada “Diálogo Estratégico”, la cual es indisociable de todas las otras técnicas que utilizamos.
Todo esto para llegar a que la persona, si todavía no estaba convencida de ello, pueda expresar en primera persona su Solución Intentada Redundante (SIR): Cuándo ocurre “tal cosa”, yo actúo de “tal forma” y me va mal…
Llegados a este punto, ya tenemos “el material” con el cual poder empezar a trabajar buscando, conjuntamente, una solución al problema.
El primer nivel de investigación se debe centrar sobre la forma actuación de la persona (SIR). Investigando si se trata de algo que la persona elige poner en práctica, si le sale espontáneamente o si es algo que la persona se siente forzada a hacer. Seguidamente debemos entrar en el área de de impacto de sus intentos de su solución fallida: si impacta en la estrategia (qué hacer), en la comunicación (cómo comunicarlo) o en la relación (cómo relacionarme para que mi estrategia resulte).
Aclarados estos aspectos podemos avanzar entonces para el nivel de las limitaciones o incapacidades.
Consideramos entonces dos subniveles, el primero es el de las incapacidades estratégicas o evolucionadas (área cognitiva): identificaremos entonces si la limitación reside en la definición de la estrategia a aplicar, en su aplicación, en su mantenimiento a lo largo del tiempo o en la gestión de los efectos colaterales de la aplicación de la estrategia.
El siguiente subnivel se refiere a las incapacidades básicas, al área perceptivo-reactiva básica (sistema límbico) y aquí buscamos identificar si la limitación está en la incapacidad de “sentir” (evaluar la situación), de reaccionar (bloqueo) o de no reaccionar (impulso).
El análisis efectuado, recorriendo todos los niveles anteriormente citados nos permitirá, a nosotros y a la persona en causa, descubrir cómo funciona el guión redundante de actuación (SIR). Nos falta ahora identificar, siempre conjuntamente con la persona que demanda ayuda y que va contestando a nuestras preguntas formuladas de una forma estratégica, la sensación de base dominante que ha desencadenado dicho guión.
Por una cuestión de reducción de complejidad, y sin querer confundir conceptos académicos o científicos, nos centramos en cuatro sensaciones básicas que son: el miedo, la rabia, el dolor y el placer.
Este “reductor de complejidad” nos permite hacer más manejables “realidades” complejas y nos permite identificar más rápidamente la estrategia a poner en práctica para ayudar las personas a desbloquear sus limitaciones para poder posteriormente dar “alas” a sus recursos potenciales. La brevedad (o eficiencia) es tan importante como la eficacia, cuando se trata de desbloquear lo que provoca malestar en una persona.
Finalmente, para concluir el análisis y sugerir la puesta en práctica de una estrategia de solución, tomemos como ejemplo lo que suponemos poder pasar, en este caso “el síndrome del perro Sal Bernardo”.
En general, en estos casos la sensación de base dominante que desencadena el guión (SIR) es el placer. El placer de ayudar a los demás. Evidentemente, a primera vista, esto no es nada malo. Ayudar a los demás es siempre bueno desde que no se vuelva una forma de actuación (o guión) tan estricta y rígida que cause problemas a la propia persona que lo pone en práctica. En el caso propuesto, la persona está dejando de hacer su trabajo para ayudar a los demás y sufre, porque teme que su jefe reaccione mal cuando descubra lo que él está dejando de hacer: ¡su propio trabajo!
Tomando esta hipótesis como verdadera para el caso que nos es propuesto, la construcción del guión (SIR) (en el sentido inverso al del análisis) habría sido:
El placer de ayudar a los demás, provoca una incapacidad de no reaccionar (ayudando siempre), que lleva a una incapacidad de gestión de los efectos colaterales de su estrategia (ej: “cada vez me caen más marrones”) y la SIR es espontanea (lo hace automáticamente) e impacta en su relación con los demás (“Ya me imagino el discurso: falta de responsabilidad para conseguir los resultados previstos en mi área de negocio, dispersión en multitud de actividades, no respetar la autonomía operativa de cada departamento, y así”).
Para intervenir, ayudando a la persona a desmontar este guión y “liberarse” deberemos empezar por utilizar un estilo de comunicación adecuado al interlocutor (esto se practica y se aprende) induciéndole a una reestructuración del siguiente tipo:
“Cada vez que estoy inmediatamente disponible para ayudar a alguien que se encuentra en dificultades y me pide ayuda, produzco dos efectos diferentes: El primero es que la persona superará su momento crítico y yo me sentiré muy gratificado y orgulloso de poder ayudarle, el segundo, sin embargo, es que, gracias a que estoy siempre disponible, la persona nunca aprenderá a gestionar sola sus propios momentos críticos y sus dificultades. Y esto acabará por hacerla cada vez menos capaz de gestionar su propia vida. Por lo tanto, cada vez que estoy a punto y disponible para ayudar a alguien que está en dificultades, he de pensar que también le perjudico”
En esta primera parte de la intervención, hemos transformado el guión del “salvador” en algo que ya puede ser perjudicial y desagradable. De esta forma contribuimos a interrumpir un guión disfuncional que mantenía el problema.
Por otro lado, como se ha comentado antes, para producir un cambio, no es suficiente actuar en el nivel de la consciencia sino prescribir “rituales” de acción capaces de hacer sentir de una forma diferente y producir una verdadera “experiencia emocional correctiva” que lleve un cambio real y duradero.
Así, en este caso, para permitir que la persona entre en un proceso de aprendizaje hasta que la nueva forma de actuar, más funcional, se vuelva una adquisición personal y sustituya completamente el guión disfuncional anterior, podemos prescribirle que vaya aplicando gradualmente lo siguiente:
Durante un periodo, que puede ser de más o menos un mes, y al menos una vez al día, deberá responder a una demanda de ayuda de la siguiente forma: “Disculpa, me gustaría mucho pero no puedo”. Con esto conseguirá ir introduciendo cambios pequeños pero concretos, en la rigidez de su guión disfuncional. Después de un mes, cuando la persona ya encuentre que ésta es una forma natural de responder, deberá pasar a una formulación un poco más difícil: “Disculpa, podría ayudarte, pero en este momento tengo cosas más importantes de que ocuparme”. Y, resumiendo, deberá ser acompañada a evolucionar hasta que sea capaz de contestar: “Podría ayudarte pero no quiero”.
Una componente fundamental en este proceso de cambio es que la persona va descubriendo gradualmente una sensación placentera en ser capaz de decir “no” a algo que antes era absolutamente incapaz y a poder verificar que la relación con los demás se vuelve también más manejable y funcional.
Recordemos que la sensación de base que desencadenó el guión disfuncional ha sido el placer y que un placer solo puede ser substituido por un placer más grande. En este caso el placer de recuperar el control sobre sus decisiones (de ayudar o no) y, consecuentemente, de obtener una mayor capacidad de gestión de su vida laboral.
Concluyendo, es importante volver a referir que no se pretende hacer pasar la idea de que existen “recetas” o formulas para la resolución de casos tipo en la aplicación de la metodología de Coaching Estratégico. Hemos pretendido solamente explicar el proceso de intervención a través de la adaptación de la estructura de solución utilizada en un caso aparentemente similar.
En cada caso hay que tener en cuenta las características de la persona y de su situación específica, la forma como percibe su situación y el lenguaje según el cual la expresa. Los profesionales entrenados para intervenir según nuestra metodología, aún disponiendo de técnicas y herramientas especificas para la intervención en la resolución de situaciones problemáticas, son conscientes de que tales técnicas son indisociables de la utilización de la modalidad de comunicación adecuada a cada persona o colectivo al contexto de la intervención.
Además de la referencia bibliográfica expresa en esta entrada, se puede profundizar en estos conceptos y metodología, a través de la bibliografía mencionada en este grupo. Se puede acceder directamente por el siguiente link: https://www.xing.com/app/forum?op=showarticles;id=7647591

El Coaching Estratégico y la resistencia al cambio

Frecuentemente una intervención orientada al desarrollo de los recursos y del talento personal requiere también una competencia específica en el ámbito del problem solving.

Un Coach con formación estratégica está preparado para, en primer lugar, saber individualizar y reconocer la presencia de eventuales bloqueos, emotivos, cognitivos o comportamentales, capaces de impedir el completo desarrollo de los recursos personales de su cliente.

En segundo lugar, es indispensable que el Coach disponga también del conocimiento y de las herramientas capaces de facilitar, del modo más rápido y eficaz, la superación de tales bloqueos, en caso de que esos bloqueos constituyan limitaciones al “emerger” del talento de la persona.

Transformando los límites en recursos:

El Coaching Estratégico se distingue de los otros enfoques de coaching porque, aún concordando sobre el objetivo de utilizar y valorizar los recursos disponibles, posee un método extremamente eficaz y original para desbloquear las eventuales “trampas” (limitaciones) que impiden la plena utilización de la capacidad del sujeto.

Esta característica hace del Coaching Estratégico una herramienta decisivamente más potente que los enfoques tradicionales de coaching, que de una forma general, se centran exclusivamente en la obtención de un resultado circunscrito al desarrollo del potencial de la persona.

Esquivando la resistencia al cambio:

El Coach Estratégico se concentra solamente sobre el proceso (el “cómo”), que le llevará a guiar la persona a desbloquear sus limitaciones y desarrollar sus propios recursos, desinteresándose del contenido de los recursos y de los bloqueos (el “qué” y el “porqué”) sobre los cuales deberá trabajar.

De esta forma se permite al cliente poder trabajar los hechos que percibe como siendo sus limites o sus dificultades sin necesidad de declararlos.

Esta es otra de las características más peculiares que diferencian el Coaching Estratégico de otros modelos de coaching tradicional que, en cambio, solicitan al cliente explicitar el contenido de los objetivos y de las dificultades sobre las cuales se deberá trabajar, arriesgándose de esta forma a hacer aflorar y/o incrementar su natural resistencia al cambio.

En España, el Centro de Estudios Avanzados en Comunicación y Problem Solving Estratégico, bajo la supervisión científica del Prof. Giorgio Nardone, dedica su actividad al estudio del funcionamiento de los sistemas organizacionales y de sus procesos de gestión del cambio (incluyendo las acciones de coaching) y a la intervención estratégica para la resolución de situaciones problemáticas.

La Escuela de Comunicación y Problem Solving Estratégico, basada en un Master de dos niveles (I°nivel y II° nivel avanzado en coaching), se dirige a la formación, para la aplicación del Modelo Estratégico, de todas aquellas figuras profesionales que puedan ser definidas como “agentes del cambio” en el contexto organizativo (formadores, consultores, educadores, directivos, etc.) potenciando su competencia comunicativa, capacidad de decisión y de resolución de situaciones problemáticas.

www.problemsolvingestrategico.com